TRANSCRIÇÃO · CC BY 3.0

Bate-papo: Escale sua Organização de Customer Success para o Futuro

Tradução automática para o português do Brasil. Gerada e salva em 2026-10-23. Pode conter erros; confira os termos e as citações na versão em inglês e no vídeo original. Os horários são os mesmos da fonte. A transcrição original em inglês está disponível abaixo.

Uma conversa da Salesforce explora o sucesso do cliente em vendas e suporte, o envolvimento precoce do CSM, a estrutura da equipe e as medidas de valor do cliente.

TSIA (Technology & Services Industry Association) · Publicado em 2021-11-16 · 28 min · Inglês · Licença: CC BY 3.0 · Fonte: assistir no YouTube

Fonte da transcrição: reconhecimento automático de fala no Vidleaf (pode conter erros). Pontuação por IA adicionada pelo Vidleaf; redação original e âncoras de timestamp mantidas. A transcrição original está disponível abaixo.

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Resumo gerado por IA

Esta conversa trata o sucesso do cliente como um trabalho compartilhado ao longo do ciclo de vida do cliente, e não como responsabilidade de um único departamento. A discussão sobre a Salesforce aborda o envolvimento precoce em vendas, as transições, a expertise setorial e formas de combinar suporte dedicado à conta com especialistas compartilhados e serviços digitais. Ela considera retenção, adoção e saúde técnica como sinais diferentes do progresso do cliente. As partes posteriores estendem a discussão a parceiros que ajudam a entregar resultados e à responsabilidade dos gestores de linha de frente pela inclusão. Os exemplos descrevem a experiência organizacional dos palestrantes, oferecendo questões a considerar ao projetar e escalar uma função de sucesso do cliente.

Pontos-chave

[1:27] O sucesso do cliente começa antes da transição e depende da coordenação entre vendas, suporte e entrega.
[17:41] Retenção, adoção e saúde técnica oferecem visões diferentes do progresso do cliente.
[22:08] O treinamento de parceiros e as métricas compartilhadas importam quando os parceiros entregam uma parte substancial da experiência do cliente.

Gerado a partir da transcrição. Verifique as passagens vinculadas em relação ao vídeo original. Resumo e pontos-chave revisados pelo Vidleaf em 2026-10-21.

Visão geral completa

O palestrante traça uma carreira que abrange gestão de produto, serviços de suporte, sucesso do cliente, gestão de parceiros e soluções setoriais ao longo de todo o ciclo de vida do produto. Na Salesforce, o sucesso do cliente é descrito como uma filosofia e um valor, e não como um departamento, conduzido como um esporte de equipe ao longo do ciclo de vida e começando em vendas por meio de um bom contrato, dos recursos certos e de um plano de sucesso; os CSMs idealmente se envolvem o mais cedo possível, apoiados pela metodologia Success360 com quatro quadrantes sobre os quais 27,000 vendedores foram treinados, embora restrições de recursos e o tamanho do negócio e do cliente afetem o momento. Uma lista de verificação publicada para o sucesso enumera o que vendas deve documentar antes da transição, e a tensão entre vendas e sucesso é chamada de característica, não de defeito. O sucesso do cliente se separou do reporte a vendas e conquistou um lugar à mesa, e a mudança para a assinatura tornou a retenção uma questão prioritária para os CEOs. A expertise vertical é apresentada como muito importante, com equipes setoriais para organizações sem fins lucrativos e ensino superior, serviços financeiros, saúde e varejo, embora ainda haja resistência porque o trabalho vertical exige esforço e investimento extras. A escala depende de um modelo em pirâmide com CSMs nas contas principais, um modelo de engajamento baseado em competências gradualmente incorporado com recursos especializados compartilhados e uma nova pilha tecnológica digital; as métricas incluem faixas financeiras, taxa de atrito em base móvel de 12 meses, um sistema de alerta precoce baseado em adoção e uso, e saúde técnica abrangendo código personalizado, desempenho em pico de carga, apoio executivo e dívida técnica, com o futuro estruturado em torno de insights orientados por dados, personalização e resultados direcionados, com coisas simples automatizadas por meio de autoatendimento e bots do Slack. Uma segunda palestra sobre o ecossistema de parceiros enfatiza a automação que não exige intervenção humana e observa que cerca de 90% do trabalho no mundo Salesforce é feito por parceiros, descrevendo o desafio de tornar o movimento de sucesso inclusivo para parceiros que não são funcionários com crachá da Salesforce, estendendo aos parceiros o treinamento dado aos próprios gerentes de sucesso e consultores de serviços da Salesforce, lidando com a logística técnica e compartilhando métricas ou métricas de saúde com parceiros cujos incentivos podem diferir ligeiramente; contrasta empresas de produto tradicionais como Microsoft ou Cisco, que tinham ecossistemas robustos de parceiros de canal, com empresas SaaS de nova geração que foram direto ao cliente, e traça como os parceiros ajudaram anteriormente a Salesforce a obter reservas, especialmente fora dos mercados principais, enquanto o canal está se tornando não apenas um canal de vendas, mas também um auxílio ao movimento de entrega e expansão. Uma terceira palestra apresenta Eva Helen, uma executiva de tecnologia de longa data que publica um livro intitulado Women in Tech, a Book for Guys, que fará o keynote de amanhã; ela observa que apenas 28% da força de trabalho em tecnologia são mulheres e argumenta que diversidade e inclusão são responsabilidade de cada gestor de linha de frente, e não de RH ou de uma força-tarefa, citando as métricas de sua própria equipe em 47% de mulheres, embora reconheça que ainda há trabalho em outras frentes, dizendo que as equipes precisam espelhar a diversidade dos clientes, que origens não tradicionais e não técnicas podem ser mais adequadas do que uma pessoa técnica de gigantes do software empresarial, e que isso exige uma mudança de mentalidade e atitude apoiada pela cultura da empresa, melhorando quando todos sentem que são donos disso, como a segurança em fábricas.

Resumos de capítulos com carimbos de tempo

Trajetória de carreira e visões sobre sucesso do cliente

[0:10] O convidado começou sua carreira em gestão de produto.
[0:12] Depois passou para serviços de suporte e sucesso do cliente.
[0:14] Ele deixou o sucesso do cliente há mais de 12 anos e foi para gestão de parceiros, depois para soluções setoriais.
[0:23] Seus cargos abrangeram todo o ciclo de vida: projetar, vender, dar suporte ao produto e impulsionar a adoção.
[0:33] O apresentador pergunta como essa experiência ampla molda suas crenças sobre o que torna uma organização de sucesso do cliente bem-sucedida.

Sucesso do cliente como esporte de equipe na Salesforce

[0:46] Sucesso do cliente não é um departamento, mas uma filosofia, e na Salesforce é um valor.
[0:58] O CEO Mark Benioff gosta de dizer que foi o primeiro CSM da Salesforce.
[1:03] O sucesso do cliente deve ser operacionalizado e é tratado como um esporte de equipe.
[1:27] O sucesso do cliente abrange todo o ciclo de vida e começa em vendas por meio de um bom contrato, dos recursos certos e de um plano de sucesso.
[1:49] Escrever um prazo de contrato mais longo é importante porque significa que você não precisa renovar por um tempo, reduzindo possíveis eventos em que algo poderia mudar.
[2:10] Trabalhar com vendas significa preparar para o sucesso desde o primeiro dia, ao longo de toda a construção do contrato.
[2:14] Revisar as métricas de sucesso do cliente deixa claro para o público que é um esporte de equipe.

Envolvimento do CSM no ciclo de vendas

[2:40] Idealmente, os CSMs se envolvem o mais cedo possível, embora restrições de recursos possam impedir isso.
[2:40] A Salesforce usa uma metodologia chamada Success360 com quatro quadrantes, e 27,000 vendedores foram treinados nela.
[2:54] A metodologia abrange preparar o negócio para o sucesso e capturar métricas de valor fundamentais para uma transição calorosa aos recursos de sucesso.
[3:24] A equipe tenta avançar mais cedo no ciclo, e o momento do engajamento depende do tamanho do negócio e do cliente.
[3:24] Uma lista de verificação publicada para o sucesso enumera o que vendas deve identificar, codificar e documentar antes de transferir para o sucesso do cliente.
[3:48] O feedback desde a publicação da lista de verificação é que não se consegue chamar a atenção de vendas e eles dizem que não têm tempo para isso.
[4:12] A metodologia é defendida pelo CRO e projetada para treinar sobre todo o ciclo de vida; não é certo que todos os 27,000 vendedores tenham querido adotá-la.
[5:05] A tensão entre vendas e sucesso é descrita como uma característica, não um defeito, unidas pela metodologia.
[5:51] O palestrante acredita que a tensão é necessária: um grupo foca em conquistar e crescer, outro em permanecer na plataforma e expandir.
[5:51] A abordagem pode depender do cliente e de onde o cliente está no ciclo, e eles estão começando a variar.

Evolução do sucesso do cliente e estrutura de reporte

[6:21] Doze anos atrás, na Salesforce, a organização Customers for Life reportava a vendas no nível regional, não no nível superior.
[6:42] O papel de CSM era inconsistente na época, com confusão constante sobre se as demonstrações faziam parte do trabalho.
[7:02] O sucesso do cliente agora tem um lugar à mesa com um CEO e uma equipe executiva que se importam, e se separou do reporte a vendas.
[7:02] Em 2009 ninguém sabia o que era um CSM, então foi criada toda uma família de cargos com competências definidas e analogias a papéis como engenheiro de vendas.
[7:38] A economia se voltou muito mais para a assinatura, tornando a retenção e a lealdade do cliente uma questão prioritária para os CEOs, e as vagas de CSM agora são enormes.
[8:19] Pesquisas de estrutura organizacional e análise de correlação mostram que o sucesso do cliente não vai bem reportando sob vendas e é muito difícil de escalar nessa estrutura.

Expertise vertical no sucesso do cliente

[9:25] A expertise vertical é muito importante no sucesso do cliente.
[9:25] Quatro anos atrás, o palestrante dirigia a equipe de go-to-market setorial da Salesforce, trazendo pessoas com profunda experiência no setor.
[9:37] Essas contratações setoriais ajudaram a criar estratégia, produtos setoriais e modelos para treinar uma organização amplamente horizontal a falar a língua do cliente.
[9:50] Esse foco setorial tem sido um enorme ponto de alavancagem para o crescimento de vendas, e as abordagens de vendas se refletem no sucesso.
[10:20] Uma equipe setorial focada em organizações sem fins lucrativos e ensino superior se aprofunda nos principais desafios e processos de sua base de clientes, com equipes semelhantes para serviços financeiros, saúde e varejo.
[10:51] A Salesforce está retreinando equipes orgânicas com experiência setorial e também contratando pessoas desses setores.
[11:00] Ainda há resistência dentro de muitas empresas de tecnologia porque o vertical é difícil e exige trabalho e investimento extras, mas à medida que o setor amadurece em torno de resultados e valor, isso não pode ser evitado.
[11:21] Tornar-se vertical com soluções e produtos setoriais torna você pegajoso e aprofunda-se nos principais processos de negócios dos clientes.

Escalando o sucesso do cliente na Salesforce

[12:15] O sucesso do cliente é financiado com um modelo clássico em pirâmide, com CSMs designados para as principais contas.
[12:30] Índices de cobertura como um CSM para 40, 60 ou 80 contas são descritos como inúteis porque lhes falta proximidade com o cliente.
[13:12] A Salesforce cresceu de cerca de um produto 12 anos atrás para cerca de 25-30 produtos, aumentando a expertise necessária.
[13:31] A Salesforce ainda mantém um modelo puro de CSM para conta estratégica, mas está gradualmente incorporando um modelo de engajamento baseado em competências com recursos especializados compartilhados.
[14:12] Especialistas compartilhados são alocados em engajamentos baseados em resultados com começo e fim, semelhantes a engajamentos de consultoria personalizados.
[14:32] A Salesforce também está reconstruindo sua base digital com uma nova pilha tecnológica digital como outra via para escalar.
[15:18] A Salesforce vende planos de sucesso com suporte aprimorado, gerentes de conta técnicos e monitoramento proativo, e ser prescritivo sobre o plano certo ajuda.

Principais métricas de sucesso do cliente e engajamento precoce

[16:54] As métricas são vistas em dois grandes grupos, um deles sendo o que a organização deve financeiramente à empresa.
[17:14] Crescer o negócio segue um movimento de conquistar e expandir, em que a expansão depende de a conquista gerar valor para o cliente.
[17:22] A taxa de atrito é a maior métrica que o financeiro acompanha com precisão e é a métrica número um que provoca ligações.
[17:41] O atrito é medido em base móvel de 12 meses, então é um pouco posterior aos fatos.
[17:41] Um sistema de alerta precoce baseado em adoção e uso sinaliza risco potencial de renovação, com engajamento idealmente de nove a 12 meses antes da data de renovação.
[18:10] Uma métrica de saúde técnica abrange a instância Salesforce do cliente, incluindo linhas de código personalizado e desempenho de processos de negócios principais em picos de carga.
[18:33] A saúde técnica também inclui fatores humanos, como apoio executivo e grande dívida técnica que pode impedir os clientes de aproveitar a inovação mais recente.

Futuro do sucesso do cliente

[19:45] Personalização e engajamentos direcionados com base nos resultados do cliente são possibilitados por uma melhor compreensão dos clientes.
[19:51] Entender os clientes não significa apenas alocar pessoas no local para participar de reuniões de steerco; a inteligência pode ser coletada de outras formas e carregada em um sistema para que todos tenham os dados.
[20:14] Insights baseados em dados, personalização e resultados direcionados serão o segredo do futuro e ajudarão a escalar.
[20:28] Para tarefas mais repetitivas, há uma quantidade incrível de autoatendimento disponível.
[20:28] O Slack, agora parte da família Salesforce, tem bots e automação integrados aos canais do Slack, e o palestrante está analisando o que pode ser aprendido com isso.
[20:56] O futuro é que coisas simples podem ser automatizadas, e coisas de alto valor têm dados suficientes para serem direcionadas em vez de disparar no escuro.

Ecossistema de Parceiros e Sucesso do Cliente

[21:28] Automação sem exigir a intervenção de uma pessoa é fundamental.
[21:37] Cerca de 90% do trabalho no mundo Salesforce é feito por parceiros, o que a empresa passa muito tempo pensando.
[21:51] Um desafio é tornar o movimento de sucesso inclusivo para parceiros que não são funcionários com crachá da Salesforce e compartilhar conhecimento e melhores práticas com eles.
[22:08] O treinamento dado aos próprios gerentes de sucesso e consultores de serviços da Salesforce deve ser disponibilizado aos parceiros.
[22:12] Há logísticas técnicas, e a equipe de parceiros trabalha para tornar isso o mais tranquilo possível.
[22:42] Métricas ou métricas de saúde são compartilhadas com os parceiros para manter todos o mais alinhados possível, já que os parceiros podem ter incentivos ligeiramente diferentes.
[23:15] Empresas de produtos tradicionais como Microsoft ou Cisco tinham ecossistemas robustos de parceiros de canal, enquanto muitas empresas SaaS de nova geração foram direto ao cliente e não tinham um.
[23:32] No início, os parceiros ajudaram a Salesforce a conseguir reservas, especialmente fora dos mercados principais onde tinha funcionários e expertise.
[23:45] Essa filosofia mudou porque estar preparado para o sucesso não pode envolver apenas pessoas da Salesforce, e a equipe de parceiros está alinhada em tornar o cliente bem-sucedido.
[23:49] O canal está se tornando não apenas um canal de vendas, mas também ajuda no movimento de entrega e impulsiona a expansão.

Gerentes de Linha de Frente e Diversidade na Tecnologia

[24:19] Eva Helen, uma executiva de tecnologia de longa data, está publicando um livro intitulado Women in Tech, a Book for Guys e fará o discurso principal de amanhã.
[24:19] Apenas 28% dos funcionários na força de trabalho de tecnologia são mulheres.
[24:53] Diversidade e inclusão não é responsabilidade do RH ou apenas de uma força-tarefa de diversidade e inclusão, mas de cada gerente de linha de frente.
[25:17] A palestrante diz que as métricas de sua própria equipe são 47% femininas, enquanto reconhece que há trabalho a fazer em outras frentes.
[25:41] As equipes precisam espelhar a diversidade dos clientes, então os gerentes de linha de frente devem abrir sua abertura.
[26:00] Formações não tradicionais, não técnicas, como um supervisor de chão de fábrica, podem ser mais adequadas do que uma pessoa técnica de empresas tradicionais de software empresarial.
[26:23] Isso requer uma mudança de mentalidade e atitude apoiada pela cultura da empresa, focada em quem pode entregar os resultados que você procura.
[26:41] Como a segurança em fábricas, diversidade e inclusão melhoram quando todos sentem que são donos disso, em vez de ser o trabalho de outra pessoa.

[0:00] Tudo bem, então bem-vindo ao TSW. E me preparando para isso, eu estava olhando seu perfil no LinkedIn e sua trajetória, e você começou... Vejamos, você começou em gestão de produtos. Depois foi para serviços de suporte. depois sucesso do cliente, mas então deixou o sucesso do cliente há mais de 12 anos, foi para gestão de parceiros, depois soluções do setor. Certo. Então, basicamente, sua carreira tem sido em funções que tocam todo o ciclo de vida, desde projetar os produtos, vender o produto, dar suporte ao produto, impulsionar a adoção e... Então você tem uma perspectiva muito ampla. E a primeira pergunta que tenho é: como essa experiência ampla molda suas crenças e o que torna uma organização de sucesso do cliente bem-sucedida?

[0:46] Bem, eu tenho que ecoar o comentário do John de que sucesso do cliente não é um departamento. É uma filosofia, certo? Então eu sou, você sabe, eu sou da Salesforce. Somos como o avô das empresas SAS, e sucesso do cliente é um valor. Na verdade, se você ouvir nosso CEO, Mark Benioff, ele gosta de dizer que foi o primeiro CSM na Salesforce. Agora, com Mark como CSM, você quer operacionalizar um pouco. Então pensamos em sucesso do cliente como um esporte de equipe. E o que eu pude fazer foi realmente ver como o cliente, o que sucesso do cliente significava para diferentes equipes enquanto eu fazia meu tipo de turno pela empresa. E o que é realmente fundamental, quero dizer, se você pensar em vendas, por exemplo, para nós, Vendas, sucesso do cliente começa, em primeiro lugar, é através de todo o ciclo de vida, e o cliente começa com vendas. Escrever um bom contrato, ter os recursos certos, certo? Os serviços certos, você sabe, serviços de parceiros, o certo, temos algo chamado plano de sucesso. Então as ofertas certas sendo escritas no contrato, estabelecendo a expectativa certa do cliente.

[1:48] E muito importante para nós, tentar escrever um contrato de maior duração. porque Como muitos de vocês saberão, em sucesso do cliente, uma duração de contrato maior significa que você não precisa renovar por um tempo, o que significa, você sabe, é apenas mais um evento potencial a menos onde algo poderia mudar. Então, para nós, trabalhando com vendas, dizemos: prepare para o sucesso desde o primeiro dia. E isso é toda a construção do contrato. Então, para nós, quando eu reviso minhas métricas de sucesso do cliente, fica muito claro para meu público que é um esporte de equipe.

[2:21] Então vou clicar em uma pergunta muito tática, mas é uma que recebemos o tempo todo na TSIA, e é: quão cedo. os gerentes de sucesso do cliente se envolvem nesse ciclo de vendas? Então, se você quer garantir que tem o contrato certo configurado para o sucesso, onde você tenta engajar os CSMs no ciclo de vendas? Quero dizer, teoricamente, é o mais cedo possível, mas obviamente do ponto de vista de recursos, isso pode não funcionar. Então temos uma metodologia. Chamamos de Success360. Tem quatro quadrantes e três.

[2:54] 27,000 vendedores na Salesforce foram treinados nisso. E então passamos pelo que significa configurar o negócio desde o sucesso para o sucesso. O que significa se você é um consultor de valor de negócio no mundo pré-vendas, como capturamos as principais métricas de valor que você usa para vender o negócio e fazer um aperto de mão caloroso com os recursos de sucesso para entender, bem, isso é o que sucesso significa para Para nós, tentamos usar a metodologia para nos empurrar mais cedo no ciclo. E então, dependendo do tamanho do negócio e do cliente, a equipe se envolveria mais cedo ou mais tarde. Então vou te fazer outra pergunta tática porque essas são as que recebemos o tempo todo. Eu sabia que ia ser assim aqui nesta conversa. Então publicamos há um tempo este que chamamos de checklist para o sucesso e as coisas que a organização de vendas deveria basicamente identificar.

[3:48] codificar, escrever documento antes de entregar ao sucesso do cliente para garantir que o cliente será bem-sucedido. E desde a publicação, alguns dos feedbacks que recebemos é que simplesmente não conseguimos chamar a atenção de vendas. Eles olham para essa lista de verificação e dizem: não tenho tempo para isso. Então esse treinamento de metodologia e tipo, como você incentiva? vendedores para garantir que estão seguindo a metodologia e lhe dando o que você precisa. Bem, eu estaria mentindo se dissesse que dominamos. Acho que temos a estrutura para isso, certo? Então a metodologia é defendida por nosso CRO, Diretor de Receita. É essencialmente projetada para treinar em todo o ciclo de vida. Então, quando digo que 27,000 vendedores fizeram, não tenho certeza se todos realmente queriam, mas todos fizeram, certo? Então volta àquele ponto sobre sucesso do cliente ser uma filosofia.

[4:42] Eu uso como um porrete quando necessário. E você sabe, esta é na verdade uma pergunta da minha própria equipe de sucesso do cliente. É tipo, eles sempre me perguntam, mas por que vendas não entende? Por que eles não resolvem para o longo prazo? E o que eu digo a eles é: olha, somos uma organização de crescimento. Essa tensão entre vendas e sucesso é uma característica, não um bug. É como somos configurados como empresa. Temos pessoas que saem e vendem e temos pessoas cujo trabalho é tornar bem-sucedido e temos a metodologia que os une e todos no final do dia entendem as métricas financeiras e o preço das ações sobe e todos ficam felizes. Mas é...

[5:26] uma tensão constante, sim, e eu só vou fazer um comentário e volto à programação regular, mas esta é uma boa discussão. O que você acabou de dizer é poderoso: que a tensão entre conquistar versus expandir e renovar é uma característica, não um bug, e sabemos que há muitas empresas ainda lutando com isso, você sabe, devo fazer com que os vendedores realmente se importem com a expansão, realmente preciso de CS e vendas? Mas acreditamos, com um ponto de vista forte, que você precisa dessa tensão porque quer se concentrar em conquistar, como você disse, para ter esse motor de crescimento. E um grupo diferente realmente focado em garantir que eles permaneçam na plataforma e expandam. Então acho que concordo completamente. E acho que estamos ficando um pouco mais sofisticados em nossa jornada para pensar que depende do cliente, certo? E onde está o cliente no ciclo? E você pode misturar, e é com isso que estamos começando a brincar. Sim, interessante. Interessante. OK.

[6:21] sua carreira é que você teve esse intervalo de 12 anos em sucesso do cliente. Esta é uma função que vem evoluindo e amadurecendo, etc. Quais são as maiores diferenças que você vê desde sua primeira passagem 12 anos atrás em sucesso do cliente e depois quando você voltou? Bem, 12 anos atrás, quando entrei na Salesforce em uma organização chamada Customers for Life, nos reportávamos a vendas. no nível regional, nem mesmo no nível superior. Então vocês podem imaginar como era o cargo. Não era consistente. Você sabe, eu não tenho ninguém para fazer uma demonstração. Você vai fazer uma demonstração, certo? CSM é tipo, é meu trabalho fazer demonstrações? Então isso acontecia constantemente. Então evoluímos muito desde então. E tenho a sorte de ter um CEO e uma equipe de gestão executiva que realmente se importam com isso. E então temos um assento à mesa. E essa é a grande mudança. Então é separado de vendas e reportando. Sim, sim. E a outra coisa engraçada é que em 2009, ninguém sabia o que era um CSM. Então criamos toda uma família de cargos. Tipo, quais são as competências necessárias para ser um CSM? E então temos que explicar às pessoas, bem, é como um engenheiro de vendas ou consultor de vendas,

[7:32] Como se tivéssemos todas essas analogias com funções que existiam e que as pessoas realmente entendiam. Fim. E você olha para essa função agora, quero dizer, é uma coisa enorme. Toda a economia se moveu muito mais em direção à assinatura, muito mais. para ter retenção e lealdade do cliente realmente no topo da mente do CEO, não apenas a linha de fundo. Então, com isso, acho que, novamente, percorremos um longo caminho. Se você olhar as listagens de empregos para CSMs, é tremendo agora. E essa provavelmente foi a maior mudança. Então prometi ao público aqui que não estamos conspirando nessas respostas, mas só quero completar esse conceito de onde o sucesso do cliente se reporta. E fazemos pesquisas de estrutura organizacional todos os anos. E o que procuramos é, número um, onde normalmente se reporta?

[8:19] análise de correlação em termos de qual é a sua melhor chance de basicamente fazer disso um empreendimento lucrativo versus um empreendimento realmente caro. E eu digo isso o tempo todo, os dados são definitivos aqui. O customer success não se sai bem quando se reporta a vendas por algumas das, todas as razões que você articulou. Acaba sendo usado como, você sabe, você meio que joga lá, faz demos, faz isso. Nunca, nunca tentamos monetizar isso, certo? E é muito, muito difícil escalar nessa estrutura. Então, novamente, não estamos conspirando sobre isso, mas os dados apoiam exatamente o que você está fazendo e vocês, tenho certeza, através da escola da vida descobriram. Então, ok. Então outra pergunta que eu estava muito curioso por causa da sua experiência, você estava nessa equipe de soluções verticais, certo? Descobrindo como verticalizar. Novamente, do ponto de vista da TSIA, acreditamos que praticamente todas as empresas de tecnologia vão ter que ter algum músculo vertical. É muito difícil apenas ter uma solução horizontal genérica e ir para o mercado porque você tem que entender que os clientes são, você sabe, seus resultados, o que é importante para eles. Então agora mude essa lente para o customer success. Quão importante é, você sabe, a expertise vertical no mundo do customer success agora?

[9:25] Você sabe, a resposta é, no fim das contas, é muito importante. Então, se voltarmos o relógio quatro anos atrás, eu estava comandando a equipe de go-to-market do setor na Salesforce que basicamente trazia pessoas com profunda experiência no setor para a Salesforce para ajudar a criar a estratégia, ajudar a criar produtos do setor e ajudar realmente a criar blueprints que pudéssemos treinar toda a nossa organização, você sabe, amplamente horizontal, para pensar mais como seus clientes e realmente falar a língua dos clientes. Então isso tem sido um enorme ponto de alavancagem para o nosso crescimento de vendas. E qualquer coisa que fazemos em vendas, pensamos em como espelhar no success. Então, antes de tudo, quero fazer um agradecimento. Acho que temos uma das nossas equipes do setor aqui na verdade.

[10:20] E eles estão lá em cima. Olá. E eles são focados em organizações sem fins lucrativos e ensino superior. É uma equipe do setor que se aprofunda em entender os principais desafios, os principais processos, tudo relacionado à sua base de clientes. E então temos equipes semelhantes para nossos maiores setores, para serviços financeiros, para saúde, para varejo, etc. E é, se você está pensando em trabalhar com um cliente para ajudá-lo a realizar valor, você precisa entender o que valor significa para esse cliente. Então estamos obviamente meio que retreinando nossas equipes orgânicas, algumas que têm experiência no setor apenas por trabalhar na Salesforce em um determinado setor, mas também estamos contratando pessoas desses setores. Sim, quero dizer, há simplesmente muita, eu acho, ainda resistência dentro de muitas empresas de tecnologia em dizer: 'Olha, vertical é difícil. Dá trabalho extra. É investimento extra. E eu realmente tenho que fazer isso?' E eu simplesmente penso, novamente, à medida que nosso setor amadurece e é realmente sobre resultados e valores, não vejo como você evita

[11:21] E deixe-me dizer, verticalizar e ter soluções do setor, produtos do setor torna isso pegajoso. Sim. Faz você ir mais fundo nos principais processos de negócios dos seus clientes. Absolutamente. Absolutamente. Então vamos falar sobre escalabilidade porque este é um tópico tão importante para a função de customer success. Posso dizer que o JB usou o termo ontem no discurso de abertura dele. Usamos o tempo todo na TSIA que muitas organizações de customer success são projetos de arte financeira. No topo para minhas maiores contas. Estou financiando talvez com despesa de vendas e marketing ou cogs, não tenho certeza de como vou escalar isso. Então, quais você acredita serem algumas das principais alavancas para realmente escalar isso? E obviamente, você tem customer success em escala na Salesforce. Quais são algumas dessas alavancas?

[12:09] Quero dizer, sempre podemos fazer melhor. Esta organização, nossa equipe de customer success foi construída, você sabe, CSM para conta principal. Certo. É assim que financiamos. Temos as pirâmides clássicas. Este é o topo da pirâmide. E aqui é onde na verdade costumava ser praticamente a pirâmide inteira. Tentávamos financiar CSMs e para aqueles de vocês no mundo do customer success, tenho certeza que muitos de vocês estiveram na mesma posição que eu estava 12 anos atrás, onde você está manipulando alguma planilha, tentando fazer seus índices de cobertura realmente fazerem sua matemática bater com o número de recursos que você tem. E então você acaba com um CSM para 40 contas, 60 contas, 80 contas. Quero dizer, algo que honestamente é meio sem sentido porque você não tem aquela intimidade com o cliente, que é o que você realmente quer daquele relacionamento CSM-cliente. Então estamos tentando quebrar isso e é uma jornada. Mas o outro lado da moeda para a Salesforce é, novamente, 12 anos atrás, tínhamos essencialmente um produto, talvez 1.5, se você fosse realmente generoso. E agora temos

[13:12] Estou perdendo a conta, 25, 30 produtos. Então a expertise necessária, se você está trabalhando com um cliente que está executando seu conjunto multiproduto vai além de vendas B2B. É marketing B2C, é e-commerce, é qualquer outra coisa que você esteja vendendo. Então ter aquele único CSM ser meio que a pessoa Uber é realmente difícil ter aquela única pessoa realmente entender em um nível profundo o que está acontecendo em todos esses produtos, então ainda temos aquele modelo puro de CSM para conta estratégica principal, qualquer que seja o nome, mas estamos gradualmente misturando mais um modelo de engajamento baseado em habilidades, então a ideia de que temos recursos de success compartilhados que se especializam, pode ser em um produto, pode ser em segurança ou conformidade, como questões-chave de TI. E implantamos esses especialistas que estão em uma configuração de success compartilhado em engajamentos baseados em resultados que têm um começo e um fim. Então parece um pouco mais com pequenos engajamentos de consultoria personalizados. E é isso que estamos analisando em termos de escala. É um trabalho em andamento. Também estamos reconstruindo nossa fundação digital. Temos uma pilha tecnológica digital totalmente nova.

[14:32] em torno da Salesforce para todas as nossas propriedades que realmente começamos a implantar. Então ambos são nossos caminhos para escalar. Bem, então duas coisas. Número um, acho que a organização da Salesforce falou em conferências anteriores sobre esse tipo de modelos de engajamento dinâmicos onde, com base no que o cliente precisa agora, aplicar mais recursos. Mas se há outro lugar, você pode retirar parte desse recurso. Então isso cria mais flexibilidade. Então essa é uma alavanca para escalar. E quanto a... monetizar em termos de quando você pode e está agregando valor e pode cobrar do cliente por esse valor para basicamente alimentar o motor de recursos. Qual é a sua perspectiva sobre isso? Isso também é fundamental. É um pouco.

[15:13] preparando para o sucesso desde o primeiro dia, certo? Garantindo que os clientes entendam ao que têm direito, e se esperam mais, vender esse delta. Sim. Então temos ofertas, chamamos de planos de sucesso. Então eles incluem suporte aprimorado. Quando você sobe para os níveis mais altos, você tem gerentes de conta técnicos que realmente ajudam. E então você tem monitoramento proativo que nossa equipe de produto faz. Então podemos instrumentar muito mais. O ponto-chave para nós é vender o plano certo. Isso nos ajuda. Não nos tira totalmente das oscilações financeiras, mas nos ajuda muito. E é um negócio enorme para nós agora. E uma das coisas principais, novamente, nossa perspectiva é ser prescritivo com esse cliente enquanto você passa por esse ciclo de vendas e dizer: olha, com base em onde você está, sua complexidade, seu tamanho, o que você está tentando alcançar.

[16:01] aqui está a prescrição certa para você. Isso vai envolver alguns desses serviços de valor agregado, pelos quais você deve pagar, mas você terá mais sucesso se seguir isso em vez de um plano diferente. Sim, absolutamente. E a prescrição não é necessariamente comprar coisas de nós. Pode ser que você precise dessas habilidades. Como você vai obter essas habilidades? Você vai obtê-las de um parceiro? Você tem pessoas internas que deseja capacitar? Deixe-nos ajudá-lo. Você precisa de um arquiteto de integração por causa da complexidade do que está fazendo. E não queremos ser o tipo de chamada de SOS o tempo todo quando você percebe que sua arquitetura não está performando, por exemplo. Absolutamente. Nós benchmarkamos organizações de customer success. Olhamos o acompanhamento. Algumas são muito focadas em health scores, adoção, métricas, outras são muito focadas em métricas comerciais, você sabe, taxas de renovação, taxas de expansão. Sua perspectiva, quais métricas importam mais para sua organização?

[16:54] Bem, nós temos, temos isso, enfrentamos esse mesmo conjunto de, você sabe, quais métricas são fundamentais. Bem, olhamos as métricas em dois grandes grupos. Um deles é o que devemos à empresa em termos financeiros. E isso é a taxa de atrito ou taxa de renovação, dependendo de qual lado você prefere olhar. E também, atrito. crescer o negócio certo, então esse é o tipo de movimento de land and expand, então qual é o expand baseado no fato de que o land realmente criou muito valor para o cliente. Então temos, mas nossa maior métrica que o financeiro acompanha com incrível precisão é nossa taxa de atrito. E essa é a número um. É sobre essa que recebo ligações. Como está? Fazemos previsões com base nela, você sabe, como um negócio.

[17:41] Mas além disso, quero dizer, porque isso é, você sabe, é uma janela de 12 meses. É assim que olhamos. Então é um pouco depois do fato. Certo. Então as outras métricas que olhamos são mais, você sabe, tradicionais. Certo. Temos um sistema de alerta precoce baseado em adoção e uso. Isso realmente é um alerta precoce para potencial risco de renovação. E gostamos de engajar cedo. Gostamos de engajar de nove a 12 meses antes da data de renovação. Se parecer que essas métricas de adoção e uso não estão boas. Sim. Mas também temos uma métrica em torno apenas da saúde técnica.

[18:14] da instância do cliente da Salesforce. Então isso seria quantas linhas de código personalizado estão escritas lá? Como seus principais processos de negócios estão performando em cargas de pico? Na verdade, inclui conhecimento humano como, bem, temos compra dos executivos? Vemos uma enorme quantidade de dívida técnica parada lá que está impedindo um cliente de realmente aproveitar a inovação mais recente. Porque mesmo em um mundo baseado em nuvem, isso acontece. Então esse é o nosso tipo de classificação de saúde. E olhamos para isso também e realmente tentamos formular como vamos realmente atacar isso. É interessante você dizer que gostamos de engajar 9 a 12 meses antes da renovação. Adoro. Compramos produtos SaaS como todo mundo. E adoro quando você compra o produto e recebe essa ligação do CSM e eles querem se apresentar.

[19:10] cerca de 30 dias antes da renovação ser devida. E eu digo: 'Eu não quis dizer o CSM, eu quis dizer o gerente de renovação.' Foi isso que eu quis dizer. Não era o CSM. Mas enfim, então sim. Então vamos falar sobre futuros aqui. Porque, novamente, customer success não é um conceito estático. Ele continua evoluindo. É isso que o torna divertido. Sim, absolutamente. Então, como você acha que será o futuro do customer success? É mais IA? É mais personalizado? Mais, você sabe, experiência digital para o cliente? Como você acha que será? Sim, não tínhamos a...

[19:41] infinidade de ferramentas digitais que, você sabe, 10, 12 anos atrás. Então eu acho que a personalização, e a ideia de engajamentos direcionados porque o cliente quer um resultado específico, à medida que entendemos melhor, e entender melhor não significa apenas implantar pessoas para ir sentar no site do cliente e participar de todos os steercos. Sim, isso é bom, mas há outras maneiras de meio que coletar essa inteligência, carregá-la em um sistema e garantir que todos tenham esses dados.

[20:13] Acho que o insight baseado em dados, a personalização e os resultados direcionados serão o segredo do futuro que também nos ajudará a escalar. E para tarefas mais repetitivas, obviamente há uma quantidade incrível de autoatendimento disponível. Nossos equivalentes do Slack, como muitos de vocês sabem, o Slack agora faz parte da família Salesforce. E eu me sento com a equipe de sucesso deles e pergunto: "Então, como vocês fazem isso?" E eles respondem: "Ah, a gente 'Slackifica' tudo." E eu fico tipo: "Ok, o que isso significa?" Mas eles têm bots, têm muita automação embutida nos canais do Slack. E estamos olhando para isso pensando: "Bem, o que podemos aprender com isso?" E eu realmente acho que esse é o futuro, que as coisas simples podem ser automatizadas.

[20:58] E então as coisas de alto valor, você tem dados suficientes para torná-las direcionadas. Então não é tanto aquele negócio de, você sabe, 'spray and play', 'spray and pray' em termos de como você quer que algo aconteça. Sim, absolutamente. Quer dizer, estávamos nesse tópico ontem. JB estava no palco com movimentos de vendas realmente orientados por dados e essas análises ajudando você a ser muito mais direcionado no lado das vendas. O mesmo vale depois que eles estão na plataforma, muito mais direcionado em seus esforços com base em onde eles estão, no que precisam, e para meio que dobrar em vez de ter que ter uma pessoa intervir, isso definitivamente será fundamental. Sim. E se eu pudesse apenas divagar um pouco sobre o que Lisa estava falando sobre parceiros, eu Certo. 90% do trabalho no mundo Salesforce é feito por parceiros. Então isso é algo em que pensamos muito. Tipo, temos CSMs, temos nossos próprios recursos de sucesso. Temos esse movimento. Mas então como você faz esse movimento incluir essa 90% do mundo que está nos parceiros que não são funcionários com crachá da Salesforce? Como você garante que o conhecimento, suas melhores práticas, etc., sejam todos compartilhados? Então, da mesma forma que treinaríamos nossos próprios gerentes de sucesso,

[22:08] e nossos próprios consultores em nossa organização de serviços, tornar isso disponível para os parceiros é incrivelmente importante. E então temos, você sabe, algumas questões logísticas técnicas. E então passamos muito tempo com nossa equipe de parceiros tentando descobrir como podemos tornar isso o mais perfeito possível. Porque, novamente, configurar tudo desde o sucesso desde o primeiro dia, como eu falei, inclui parceiros. Certo. Mas os parceiros, você sabe, podem ter incentivos ligeiramente diferentes. métricas ou métricas de saúde são compartilhadas com os parceiros para que todos possamos estar o mais alinhados possível. Ok, então vou divagar agora com base no que você colocou na mesa. Então, no lado do parceiro disso, então vemos, se você olhar para o setor e olhar para, você sabe, pessoas que estão neste setor há muito tempo vendendo produtos tradicionais, seja Microsoft ou Cisco, quem for, eles geralmente tinham ecossistemas de parceiros de canal muito robustos porque isso era realmente importante para como eles iam ao mercado com aquele produto. Então você tem essa próxima geração de empresas SaaS chegando e muitas delas porque era direto, certo? Elas não tinham um robusto

[23:15] o ecossistema de parceiros de canal. Quer dizer, mas parece, você sabe, é a Salesforce. Como esse pensamento evoluiu em termos do papel dos parceiros e de quão importantes eles são? Você acha que isso está mudando para o tipo de empresas nascidas na nuvem? Eu acho. Acho que no início da nossa jornada, os parceiros nos ajudaram a conseguir reservas, certo? Eles conheciam o mercado melhor, especialmente fora do que consideramos nossos mercados principais, onde tínhamos muitos funcionários e expertise. Mas essa filosofia mudou por causa da ideia toda de estar configurado para o sucesso, que não pode envolver apenas pessoas da Salesforce. E então toda essa filosofia está permeando nossa equipe de parceiros também, porque estamos alinhados em tornar aquele cliente bem-sucedido, e não podemos fazer isso sem nossos parceiros. Então o canal está sendo praticamente um canal de vendas. Ei, eu sou apenas um agente. Se você puder me apontar, agora entendi. Obrigado. Eles também estão na plataforma. Ei, o canal não é realmente apenas vendas, mas ajudar com esse movimento de entrega, ajudar a impulsionar a expansão, ajudar muito

[24:19] Obrigado por assumir essa. Então vou mudar de assunto com você de novo aqui. E então amanhã temos um keynote de Eva Helen, e ela é uma executiva de tecnologia de longa data, e está publicando um livro intitulado Women in Tech, a Book for Guys. E então tive a oportunidade de entrevistá-la. Estamos fazendo um podcast agora, e tive uma ótima conversa. E nessa conversa, estávamos falando sobre o fato de que apenas 28% dos funcionários na força de trabalho de tecnologia são mulheres. Quer dizer, muito baixo. E então, enquanto conversávamos sobre isso, esse conceito de que diversidade e inclusão não é responsabilidade do RH ou apenas de uma força-tarefa de diversidade e inclusão, que é realmente responsabilidade de cada gerente de linha de frente. E eu adoraria saber sua perspectiva sobre o que você acredita que os gerentes de linha de frente podem fazer para ajudar a recrutar mais talentos diversos para nossa indústria.

[25:10] Com certeza, e só para me gabar um pouco, eu olho para as métricas da minha equipe o tempo todo e estamos com 47% de mulheres e estou muito, muito feliz com isso. Isso é bem impressionante. Sim. Isso é incrível. Temos trabalho a fazer e um monte de outras frentes, mas tenho essa estatística que aquece meu coração. É assunto de todos e volta à declaração anterior, é uma filosofia. Mm-hmm . Certo. E como precisamos ter equipes que reflitam a diversidade de nossos clientes. Isso parece meio óbvio. Então, para um gerente de linha de frente, eu diria: abra seu campo de visão.

[25:52] Se você está, sabe, tentando preencher uma função que ajuda clientes de manufatura. Você deve olhar para alguém que talvez seja um supervisor de chão de fábrica que realmente entende os processos de negócios muito bem, tipo, a abordagem de indústria inteira na verdade nos dá mais acesso a origens não tradicionais, significando origens não tradicionais em tecnologia, certo, não vá apenas para, você sabe, uma pessoa de tecnologia que trabalhou em todas essas, você sabe, empresas tradicionais de software empresarial e pense que essa pessoa será a melhor para o trabalho e acho que isso é uma grande É uma mudança de mentalidade. É uma mudança de atitude que precisa ser apoiada pela cultura da empresa. Para que todos sintam que, você sabe, deveriam estar fazendo isso. E, uh, E no final do dia, pense na pessoa que pode entregar os resultados que você está procurando.

[26:41] Quando eu estava falando com Eva neste podcast, conversamos sobre o conceito de quando a segurança se tornou algo importante nas plantas de manufatura e as pessoas criaram departamentos de segurança. Mas se todos trabalhando na linha de frente sentissem que segurança não é meu trabalho, eles deveriam se preocupar com isso. A segurança na planta geralmente não é tão boa. Mas se todos sentem que são donos da segurança, a segurança melhora. Acho que é exatamente a mesma questão aqui com diversidade e inclusão. Todos têm que sentir que essa é a responsabilidade deles, não nossa. De outra pessoa, sim, e todos podem ter algum impacto nisso, absolutamente, absolutamente. então eu realmente agradeço o tempo aqui hoje. E passamos pelo nosso tempo assim. e agradeço suas percepções. E a Salesforce continua sendo um ótimo modelo. Acho que para muitas empresas, olham em termos de como é o sucesso do cliente em uma escala muito maior? Então realmente agradeço as percepções. Obrigado por me receber. ótima conversa

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[0:00] All right, so welcome to TSW. And getting ready for this, I was looking at your LinkedIn profile and your background and you started Let's see, you started in product management. Then you went to support services. then customer success, but then left customer success over 12 years ago, went into partner management, than industry solutions. Right. So basically your career you have been in roles that touch the whole life cycle from designing the products selling the product supporting the product driving adoption and So you have a very broad perspective. And the first question I have is how does that broad experience shape your beliefs and what makes a customer success organization successful?

[0:46] Well, I have to echo John's comment that customer success is not a department. It's a philosophy, right? So I'm, you know, I'm from Salesforce. We're like the granddaddy of SAS companies and customer success is a value. In fact, if you listen to our CEO, Mark Benioff, he likes to say he was the very first CSM at Salesforce. Now, with Mark as the CSM, you want to operationalize a little bit. So then we think about customer success as a team sport. And what I was able to do is really see how customer, what's customer success meant to different teams as I went on my kind of tour of duty around the company. And what's really key, I mean, if you think about sales, for example, for us, Sales, customer success starts, first of all, it's through the entire lifecycle and customer starts with sales. Writing a good contract, having the right resources, right? The right services, you know, partner services, the right, we have something called success plan. So the right offers being written into the contract, setting the right customer expectation.

[1:48] And very importantly for us, trying to write a contract of longer length. because As many of you will know, in customer success, a longer contract length means you don't have to renew for a while, which means, you know, it's just another one less potential event where something could change. So for us working with sales, we say set up for success from day one. And that's the entire contract construction. So for us, when I review my customer success metrics, it's very clear to my audience that it's a team sport.

[2:21] So I'm going to click into a very tactical question, but this is one that we get all the time at TSIA, and that is how early. do customer success managers get involved in that sales cycle? So if you want to make sure you have the right contract set up for success, where do you try to engage the CSMs into the sales cycle? I mean, theoretically, it's as early as possible, but obviously from a resourcing standpoint, that may not work out. So we have a methodology. We call it Success360. It has four quadrants and three.

[2:54] 27,000 sellers at Salesforce have been trained on it. And so we go through what it means to set up the deal from success for success. What it means if you are a business value consultant in the pre-sales world, how we capture the key value metrics that you use to sell the deal and do a warm handshake into the success resources to understand, well, this is what success means to For us, we try to use the methodology to push ourselves earlier in the cycle. And then depending on the size of the deal and the customer, the team would engage sooner or later. So I'm going to give you another tactical question because these are ones that we get all the time. I knew it was going to go this way here in this conversation. So we had published a while ago this what we call checklist for success and the things that the sales organization should basically identify.

[3:48] codify, write document before you hand it over to customer success to make sure the customer is going to be successful. And since publishing that, some of the feedback we get is we just can't get the attention of sales. They look at that checklist and they go, I don't have any time for that. So this training of methodology and sort of how do you incent? salespeople to make sure they're following the methodology and getting you what you need. Well, I'd be lying to say we hadn't mastered. I think we have the framework for this, right? So the methodology is espoused by our CRO, Chief Revenue Officer. It is essentially designed to train on the entire lifecycle. So when I say 27,000 sellers have taken it, I'm not sure that all of them really wanted to, but they all have, right? So it's back to that point about customer success being a philosophy.

[4:42] I use as a cudgel when needed. And you know, this is actually a question from my own customer success team. It's like, they always ask me, but why doesn't sales understand? Why don't they solve for the long term? And what I tell them is, look, we're a growth organization. This tension between sales and success is it's a feature, it's not a bug. It is how we're set up as a company. We have people who go out and sell and we have people whose job is to make successful and we have the a methodology that ties them together and everyone at the end of the day understands the financial metrics and the stock price goes up and everybody's happy. But it is...

[5:26] a constant tension yeah and i'll just make a comment and i'll get i'll get back to a regularly scheduled programming here but this is good good discussion what you just said is powerful that the tension between land versus expand and renew is is a feature not a bug and we we know there's a lot of companies are still struggling with this you know should i have sales people really care about the expansion do i really need cs and sales But we believe, strong point of view, that you need that tension because you want to focus on land, to your point, to have that growth engine. And a different group really focused on making sure they stay on the platform and expand. So I think I completely agree. And I think we're getting a little bit more sophisticated in our journey to think about it depends on the customer, right? And where is the customer on the cycle? And you could mix it up, and that's what we're starting to play with. Yeah, interesting. Interesting. Okay.

[6:21] your career is you did have this 12-year gap in customer success. This is a function that's been evolving and maturing, et cetera. What are the biggest differences you see from your first stint 12 years ago in customer success and then when you came back? Well, 12 years ago when I joined Salesforce in an organization called Customers for Life, we report it into sales. at the regional level, not even at the top level. So you can all imagine what the role was like. It wasn't consistent. You know, I don't have anyone do a demo. You go do a demo, right? CSM is like, Is it my job to do demos? So that happened constantly. So we've evolved a lot from then. And I'm lucky enough to have a CEO and an exec management team who really care about this. And so we have a seat at the table. And that's the big change. So it's separated out of sales and reporting. Yes, yes. And the other funny thing is back in 2009, nobody knew what a CSM was. So we created a whole job family. We're like, what are the competencies you need to be a CSM? And then we have to go explain to people, well, it's like a sales engineer or sales consultant,

[7:32] Like we had all these analogies to roles that existed that people really understood. End. And you look at this role now, I mean, it's a huge thing. The entire economy has moved much more towards subscription, much more. to having customer retention and loyalty actually be a CEO top of mind, not just top line. So with that, I think, again, we've come a long way. If you look at the job listings for CSMs, it's tremendous now. And that's probably been the biggest change. So I promised the audience here we are not colluding on these answers, but I just want to round out this concept of where does customer success report. And we do org structure surveys every year. And what we look for is, number one, where is it typically reporting?

[8:19] correlation analysis in terms of what's your best chance of basically making that a profitable endeavor versus a really expensive endeavor. And I say this all the time, the data is definitive here. Customer success does not do well when it reports under sales for some of the, all the reasons you articulated. It ends up being used as, you know, you kind of throw it in there, do demos, do this. We never, we never try to monetize it, right? And it's very, very difficult to scale it in that structure. So again, we're not colluding on this, but the data supports exactly what you're doing and you guys, I'm sure through the school of hard knocks figured it out. So, okay. So another question I was very curious because of your background, you were in this vertical solutions team, right? Figuring out how to verticalize. Again, TSIA point of view, we believe that pretty much all tech companies are going to have to have some vertical muscle. It's very hard to just have a generic horizontal solution and going to market because you have to understand the customers are, you know, their outcomes, what's important to them. So now turn that lens on customer success. How important is, you know, vertical expertise in the world of customer success now?

[9:25] You know, the answer is, bottom line, it is very important. So if we turn the clock back, four years ago, I was running the industry's go-to-market team at Salesforce that basically brought in people with deep industry experience into salesforce to help create the strategy help create industry products and help really create blueprints that we could train our entire you know, largely horizontal organization into thinking more like their customers and really speaking the language of the customers. So that has been a huge leverage point for our sales growth. And anything that we do in sales, we think about how we mirror in success. So, first of all, I do want to give a shout out. I think we have one of our industry teams actually here.

[10:20] And they're up there. Hello. And they are focused on nonprofit and higher education. It is an industry team that goes deep in understanding the key challenges, the key processes, everything to do with their customer base. And then we have similar teams for our biggest industries, for financial services, for healthcare, for retail, etc. And it is, if you're thinking about working with a customer to help them realize value, you need to understand what value means. for that customer. So we are obviously kind of retraining our organic teams, some who have industry experience just from working at Salesforce in a particular industry, but we are also hiring people from those industries. Yeah, I mean, there's just a lot of, I think, still resistance within a lot of technology companies to say, "Look, vertical's tough. It takes extra work. It's extra investment. And do I really have to do that?" And I just think, as again, our industry matures and it's really about outcomes and values, I don't see how you avoid

[11:21] And let me tell you, verticalizing and having industry solutions, industry products makes it sticky. Yeah. It makes you go deeper in your customers' key business processes. Absolutely. Absolutely. So let's talk scalability because this is such an important topic to the customer success function. I can tell you, JB used the term yesterday in his opening keynote. We use it all the time at TSIA is that many customer success organizations are financial art projects. tippy top for my largest accounts. I'm funding it maybe out of sales and marketing expense or cogs, I'm not sure how I'm gonna scale this thing. So what do you believe are some of the key levers to actually scale this? And obviously, you have customer success at scale at Salesforce. What are some of those levers?

[12:09] I mean, we can always do better. This organization, our customer success team was built um, you know, CSM to top account. Right. That that is how we fund. We have the classic pyramids. This is top of the pyramid. And this is where actually it used to be practically the whole pyramid. We would try to fund CSMs and For those of you in the customer success world, I am sure many of you have been in the same position as I was 12 years ago, where you're manipulating some spreadsheet, trying to get your coverage ratios to actually have your math tie out with the number of resources you have. And then you end up with one CSM to 40 accounts, 60 accounts, 80 accounts. I mean, something that's really honestly kind of pointless because you don't have that customer intimacy, which is what you really want from that CSM to customer relationship. So we are trying to break that and I and it's a journey. But the other side of the coin for Salesforce is again, 12 years ago, we had essentially one product, maybe 1.5, if you were being really generous. And now we've got

[13:12] I'm losing track, 25, 30 products. So the expertise needed, if you're working with a customer who's running, your multi-product set goes beyond B2B sales. It's B2C marketing, it's e-commerce, it's whatever else you're selling. So having that one CSM be kind of the Uber person, is really hard to have that one person actually understand at a deep level what's going on in all these products so we still do have that pure play csm to strategic top account whatever you want to call it model but we are gradually mixing in more of a skills based engagement model so the idea that we have shared success resources that specialize it could be in a product it could be in or security or compliance, like key IT concerns. And we deploy these experts who are in a shared success setup into outcome-based engagements that have a beginning and an end. So it looks a little bit more like little custom consulting engagements. And that's what we're looking at in terms of scale. It's a work in progress. We're also rebuilding our digital foundation. We've got a whole new digital tech stack.

[14:32] all around Salesforce for all our properties that we are actually have started deploying. So both those are our avenues to scale. Well, so two things. Number one, I think Salesforce org has spoken at previous conferences about that sort of dynamic engagement models where based on what the customer needs right now, apply more resource. But if there's somewhere else, you can pull some of that resource off. So it creates more flexibility. So that is a lever for scaling. And what about... monetize in terms of when you can and you're adding value and you can charge the customer for that value to basically feed the engine of resource. What's your perspective on that? That is also key. It's a little bit.

[15:13] setting up for success for day one, right? Making sure customers understand what they're entitled to, And if they're expecting more to sell that delta. Yeah. So we have offers, we call them success plans. So they include enhanced support. When you get up in the higher levels, you've got technical account managers that really help. And then you have proactive monitoring that our product team does. So we can instrument a lot more. The key for us is selling the right plan. That helps us. It doesn't fully take us out of the financial gyrations, but it helps us a lot. And it's a huge business for us now. And one of the key things, again, our perspective is being prescriptive with that customer as you're going through that sales cycle and saying, look, based on where you are, your complexity, your size, what you're trying to achieve.

[16:01] here's the right prescription for you. That is going to involve some of these value-add services, which you should pay for, but you're going to be more successful if you follow this as opposed to a different plan. Yeah, absolutely. And the prescription isn't necessary to buy stuff from us. It could be you need these skills. How are you going to get these skills? Are you going to get them from a partner? Do you have internal people that you want to skill up? Let us help you. You need an integration architect because of the complexity of what you're doing. And we don't want to be kind of the SOS call all the time when you realize your architecture isn't performing, for example. Absolutely. We benchmark customer success organizations. We look at the tracking. Some are very focused on health scores, adoption, metrics, others are very focused on commercial metrics, you know, renewal rates, expansion rates. Your perspective, what metrics matter the most to your organization?

[16:54] Well, we do, we have that, we face that same set of, you know, which metrics are key. Well, we look at metrics in two big buckets. One of them is what we owe the company in terms of financials. And that is the attrition rate slash renewal rate, depending on which way you like to look at it. And also, attrition. grow growing the business right so that is kind of the land and expand motion so what is the expand based upon the fact that the landing actually create a lot of value for the customer. So we have we have our but our biggest metric that that finance tracks with an incredible amount of precision is our is our attrition rate. And that's the number one. That's the one that I will get calls about. What does it look like? We forecast against it, you know, like a business.

[17:41] But beyond that, I mean, because that's, you know, it's a trailing 12 month. That's how we look at it. So it's a little bit after the fact. Right. So so the other metrics we look at are more, you know, traditional. Right. We have an early warning system based upon adoption and usage. That really is an early warning for potential renewal risk. And we like to engage early. We like to engage nine to 12 months before the renewal date. If it looks like these adoption and usage metrics are not good. Yeah. But we also have a metric around just technical health.

[18:14] of the customer's instance of. Salesforce. So that would be how many lines of custom code are written in there? How are their key business processes performing at peak loads? It actually includes human knowledge like, well, do we have The do we have buy in from the executives? Do we see huge amount of tech debt sitting there that's preventing a customer from actually taking advantage of the latest innovation. Because even in a cloud-based world, this does happen. So that is kind of our health rating. And we look at that as well and really try to formulate how are we actually going to attack that. It's interesting you said we like to engage 9 to 12 months before the renewal. I love it. We buy SaaS products like everybody else. And I love it when you buy the product and you get this call from the CSM and they want to introduce themselves.

[19:10] about 30 days before the renewal is due. And I go, "I didn't mean the CSM, I meant the renewal manager." That's who I meant. That was not the CSM. But anyway, so yeah. So let's talk about futures here. Because again, customer success is not a static concept. It keeps evolving. That's what makes it fun. Yeah, absolutely. So what do you think the future of customer success looks like? Is it more AI? Is it more personalized? More, you know, digital experience for the customer? What do you think it looks like? Yeah, we didn't have the...

[19:41] plethora of digital tools that, you know, 10, 12 years ago. So I do think that the personalization, and the idea of targeted engagements because the customer wants a particular outcome, as we understand better, and understanding better doesn't just mean deploying people to go sit at the customer site and attend all the steercos. Yes, that's nice, but there are other ways of kind of gathering that intelligence, loading it into a system, and making sure everyone has that data.

[20:13] I think that data-driven insight and personalization and targeted outcomes will be will be the secret sauce of the future that will also help us scale And for more rote tasks, there is obviously an amazing amount of self-service that's available. Our Slack counterparts, as many of you know, Slack is now part of the Salesforce family. And I sit down with their success team and I'm like, "So how do you do this?" And they're like, "Oh, we Slackify everything." And I'm like, "Okay, what does that mean?" But they have bots, they have a lot of automation just built into Slack channels. And we're looking at that thinking, "Well, what can we learn from it?" And I do think that that is the future, that the simple things can be automated.

[20:58] And then the high value things, you've got enough data to make it targeted. So it's not quite so much, you know, spray and play, spray and pray in terms of how you want how you want something to land. Yeah, absolutely. I mean, we were on this topic yesterday. JB was on the square with really data driven, you know, sales motions and those analytics helping you be much more targeted on the sales side. Same true than after they're on the platform, much more targeted in your efforts based on where they're at, what they need, and to kind of fold instead of having to have a person intervene, that's definitely going to be key. Yeah. And if I could just riff a little bit on what Lisa was talking about on partners, I Right. 90% of the work in the Salesforce world is done by partners. So that's something we spend a lot of time thinking about. Like we have CSMs, we have our own success resources. We have this motion. But how then do you make that motion inclusive of this 90% of the world that's sitting in partners who aren't Salesforce badge employees? How do you make sure the knowledge, your best practices, et cetera, are all shared? So however we would train our own success managers,

[22:08] and our own consultants in our services organization, Making that available to partners is incredibly important. And then we've got, you know, some technical logistics. And so we spend a lot of time with our partner team trying to figure out how we can make this as seamless as possible. Because, again, setting everything up from success from day one, as I talked about, includes partners. Right. But partners, you know, may have slightly differing incentives. metrics or health metrics are shared with partners so we can all be as aligned as possible. Okay, so I'm going to riff now based on what you put on the table. So, on the partner side of this, so we see, if you look at the industry and you look at, you know, people have been in this industry a long time selling traditional products, whether it was a Microsoft or Cisco, whoever, they usually had very robust channel partner ecosystems because that was really important for how they went to market with that product. Then you have this next generation SaaS companies come along and a lot of them because it was direct, right? They didn't have as a robust

[23:15] the channel partner ecosystem. I mean, but it sounds, you know, it's Salesforce. How has that thinking evolved in terms of the role of the partners and how important they are? Do you think that's changing for sort of the born-in-cloud companies? I do. I think earlier on in our journey, partners helped us get bookings, right? They knew the market better, especially outside of what we consider our core markets where we had a lot of employees and expertise. But that philosophy has changed because of the whole idea of of being set up for success, which can't involve just Salesforce people. And so that whole philosophy is permeating our partner team as well, because we are aligned on making that customer successful, and we can't do it without our partners. So the channel is being pretty much a sales channel. Hey, I'm just an agent. If you can point me, now I got it. Thank you. They're on the platform too. Hey, the channel is really not only sales, but helping with that delivery motion, helping drive expansion, help very

[24:19] Thank you for taking that one. So I'm going to switch gears on you again here. And so tomorrow we have a keynote from Eva Helen, and she is a longtime tech exec, and she's publishing a book titled Women in Tech, a Book for Guys. And so I had an opportunity to interview her. We're doing a podcast now, and I had a great conversation. And in that conversation, we were talking about the fact that only 28% of employees in the tech workforce are women. I mean, very low. And so we as we were talking about that, this concept that diversity and inclusion is not the responsibility of HR or just a diversity and inclusion task force, that it's really the responsibility of every frontline manager. And I'd just love to know your perspective on what you believe frontline managers can do to help recruit more diverse talent into our industry.

[25:10] Absolutely, and just to do a little horn tooting, we look at, I look at my team's metrics all the time and we're at 47% female and I'm very, very happy about that. That's pretty impressive. Yeah. That's awesome. We have work to do and a whole bunch of other fronts, but I have that one statistic that warms my heart. It is everyone's business and it comes back to the statement earlier, it's a philosophy. Mm-hmm . Right. And as We need to have teams that mirror the diversity at our customers. This seems kind of obvious. So for a frontline manager, I would say open your aperture.

[25:52] If you're you know, trying to staff a role that helps manufacturing customers. You should look at someone who maybe is a shop floor supervisor who really understands the business processes really well like the whole industry approach actually gives us more access to non-traditional backgrounds meaning non-traditional tech backgrounds right don't just go for you know a tech person who's worked at all these you know enterprise software stalwarts and think that that person is going to be the best person for the job and that i think is a big It is a mindset change. It's an attitude change that needs to be supported by the culture of the company. So everyone feels that they you know, they should be doing this. And, uh, And at the end of the day, think about the person who can deliver the outcomes that you're looking for.

[26:41] When I was speaking to Eva in this podcast, we talked about the concept of when safety became a big thing in manufacturing plants and people created safety departments. But if everybody working on the front line felt that safety is not my job, they're supposed to worry about that. Safety in the plant is usually not that great. But if they all feel that they own safety, safety improves. I think it's the same exact issue here with diversity and inclusion. Everybody's got to feel that that's their responsibility, not ours. Somebody else's yeah, and everybody can have some impact on that absolutely absolutely so so I really appreciate the time here today And we went through our our time like that and I appreciate your your insights And in Salesforce continues to be a great role model I think for a lot of companies look at in terms of what does customer success look like at a much larger scale? So really appreciate the insights. Thank you for having me great conversation

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Atribuição

"Fireside Chat: Scale Your Customer Success Organization for the Future" por TSIA (Technology & Services Industry Association) (https://www.youtube.com/@tsiacommunity), licenciado sob CC BY 3.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/3.0/). Vídeo original: https://www.youtube.com/watch?v=3wv-qJCZGr4. Esta página é uma transcrição de texto do vídeo com quebras de parágrafo e carimbos de data/hora adicionados; o criador não é afiliado e não endossa o Vidleaf. O Vidleaf adicionou pontuação por IA e um resumo gerado por IA; o texto original permanece disponível nesta página.

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Última atualização 2026-10-21

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